作者：王悦

 

在笔者小时候，印象最深的是距离笔者家3公里外一座豪华酒店的霓虹灯，霓虹灯彻夜闪亮，在那个改革开放初始的年代，彰显着她的高傲和与百姓的距离。

 

随着我国经济不断的昂扬向上，在国内大大小小的城市及度假胜地，一个又一个国际大牌豪华酒店涌入市场，为广大百姓提供了越来越多的选择。随着人们收入水平的提高，四星级、五星级国际品牌酒店也不再是那么遥不可及，吃饭、住宿或者婚礼宴会，越来越多的朋友开始进入豪华酒店。但在国内酒店行业一派蓬勃发展表象的背后，豪华酒店业主开发商与国际酒店管理公司之间的矛盾已露端倪。

 

作为多年来关注酒店领域的律师，经常有机会与酒店的业主开发商、酒店管理公司以及酒店行业内的第三方机构交流，时不时听到各方对行业的吐槽。今天，笔者就站在业主开发商的角度，从酒店争议的视角来谈一谈笔者对于行业之管窥。

 

一、 酒店委托管理中管理公司握有话语权

 

大概从2015年或2016年开始，圈里朋友越来越多会问到：为什么业主与酒店管理公司之间的关系开始紧张？为什么酒店行业里的争议越来越多？为什么之前从不打仲裁的管理公司最近开始频繁状告业主？

 

的确，在近年执业过程中，笔者也有类似观察。

 

目前国内的四五星级国际品牌酒店基本以委托管理模式为主。酒店业主多缺乏建设和经营酒店的经验，而国际酒店管理公司拥有知名酒店品牌、建设和运营酒店的管理标准、庞大的客户资源和良好的酒店管理人才储备。基于业主和管理公司双方拥有资源的特点，国内酒店行业目前普遍形成的惯例是由业主委托酒店管理公司来全权经营管理酒店。管理公司向业主提供品牌标准，业主按要求投资建成酒店，并将酒店采购配备好各类家具装置设备及营运用品（别小看这部分采购，费用一点也不低），交由管理公司代表业主管理。

 

基于对酒店管理的专业性经验，管理公司一般都会在酒店管理合同中要求业主将酒店管理权力全权委托给管理公司，由管理公司代为打理酒店的日常经营管理，业主享有（或承担）酒店经营的盈亏，管理公司按照酒店经营业绩提走管理费。

 

二、 投资酒店是一条充满荆棘的道路

 

在酒店行业中，笔者既从事酒店委托管理谈判工作，也从事酒店行业仲裁及争议解决。根据笔者在酒店行业首尾两端的经验，从管理合同的谈判签署，到管理合同的履行及酒店运营，再到酒店合作发生争议对簿公堂，业主方多处于弱势地位。究其原因，笔者认为这与目前国际品牌酒店行业的现状直接相关。

 

在委托管理合同谈判时，管理公司的强势地位虽已有所颠覆（如在数家管理公司竞争一家优质酒店时），但在业主与其正式进入意向书或管理合同谈判时，管理公司的强势地位又会重现。具体的表现就是，业主觉得合同约定有问题，但管理公司说这个是底线，那个是惯例，最终给予业主的合同让步十分有限。总体来说，业主与管理公司签署的酒店管理合同仍然是一份更易于保护管理公司的合同。

 

下一步是艰辛的建设酒店的工作。酒店开发不像住宅开发，住宅开发达到预售标准后即可预售回款，资金回笼。但商业物业与住宅物业的开发逻辑不同，针对国际品牌酒店的开发，酒店物业本身缺乏一条明确的资金回笼渠道，只能通过销售与酒店配套的其他物业来实现现金流。业主多通过各类融资方式或资金腾挪来开发酒店，财务状况压力山大。笔者经历过很多项目，酒店业主由于不堪资金重负，酒店建设项目多年来始终无法走到竣工开业，功败垂成。

 

酒店开业并不代表完事大吉。酒店开门迎客产生现金流，对于业主来说，其实刚刚走出经营酒店万里长征第一步，酒店的经营发展仍会遇到各种浅滩急流的冲击。业主普遍遇到的头疼问题是，酒店经营虽然红红火火，但翻翻账本却发现不太赚钱，需要业主继续自掏腰包偿还银行贷款，有些甚至还需要业主给酒店经营补充现金流。酒店缺乏足够的造血能力，投入产出比低，造成业主需要不断为酒店输血，想将酒店脱手却又发现有价无市，很难以理想的价格将酒店卖出，最后只能一直捧着这块烫手山芋，难以自拔。

 

为了尽快摆脱财政上的进退维谷，业主普遍希望管理公司提升酒店经营业绩，增加酒店收入。但国内酒店行业近年来快速涌入了大量优质酒店，酒店供给猛增，而酒店需求市场还在培育，虽然需求不断提升，但房价提升的步伐落后了。酒店业绩差强人意，双方的各种矛盾也就不断发生了。

 

三、 酒店项目的风险点随着项目阶段不同而不断转换

 

近几年，笔者代理了很多酒店行业的仲裁案件，目睹了业主与管理公司的各种分分合合。总的来说，业主与管理公司间履行管理合同责任的天平是在不断变化的。

 

（一）酒店建设期

 

在酒店建设期，业主的主要责任是筹集资金，组织酒店建设，按照管理公司提供的品牌标准，聘请第三方设计顾问将品牌标准落实在酒店的具体设计中，确保酒店工期按照管理合同约定的期限完工。

 

管理公司在此期间的主要职责是向业主提供酒店品牌的建设标准，审阅第三方顾问设计的酒店图纸，把握建成的酒店是管理公司认可的合格产品。

 

总的来说，在酒店建设期内，业主负责筹集酒店建设资金，需要统筹酒店设计和建设工作，并负有按时完成酒店建设的责任。因此在这个阶段，通常说，业主是主要的合同义务责任方。

 

（二）酒店开业筹备期

 

酒店开业筹备期一般指酒店工程收尾阶段直至酒店正式开业之间的期间。在这个阶段，酒店开业筹备工作在业主、管理公司、工程承包方及供应商等几个角色间展开。管理公司的技术、开业筹备、人力资源、财务、市场等业务部门将全面融入酒店项目。

 

业主主要负责协调各方间的关系，例如将管理公司的技术意见交由承包方落实，根据开业筹备总经理的开业采购方案组织采购，并提供资金及物质条件落实筹备总经理提交的开业筹备方案。

 

管理公司在这一阶段的主要工作是继续为业主提供技术审核意见，协助业主完成酒店建设工作。派遣开业筹备总经理进驻酒店现场，提出开业前采购方案，调研酒店所在市场的具体情况，拟定预算，进行招聘培训，建立与客户的联系，为酒店开业做最后准备。

 

总的来说，在酒店开业筹备期，业主和管理公司各司其职，双方履行合同义务的责任相对均衡。双方均有尽快实现酒店开业的意愿，相较而言业主方的意愿多更迫切。

 

（三）酒店开业运营期

 

以酒店开业为标志，管理合同的主要履行责任逐渐倒向管理公司。

 

在这一阶段，业主的主要责任就是为酒店提供流动资金，当酒店进入平稳运营期后，酒店形成正现金流多数问题不大。业主更多精力将集中于偿还酒店开发的财务成本。

 

而在这一阶段，管理公司成为履行管理合同的主要责任方。酒店行业天天开门迎客送客，住客对高端酒店的期待都比较高，时有住客提出五花八门的要求。因此，酒店管理是一项事无巨细、管理者必须事必躬亲的专业管理领域，是所谓的“勤行儿”。也正因为酒店管理的难度和专业性，才需要专门的酒店管理公司出马。

 

一方面要提高酒店的经营收益，一方面又要维护酒店的服务品质。这对于酒店管理公司这样的专业机构也并非易事。从大的方面出发，笔者常见的酒店管理问题包括酒店业绩欠佳、管理团队缺编、酒店住客反馈不良、财务管理矛盾、物资管理不善、酒店硬件维护不利等。另外，管理公司的内部调整也会引发与业主的争议，这在近期比较多发。

 

随着酒店开业日久，业主对酒店越来越熟悉，对于管理公司管理酒店的方式会有更多的不同声音。但转至管理公司视角，这很可能被视作业主对酒店管理的不当干涉，甚至成为诱发酒店管理问题的起因。

 

总的来说，酒店开业后管理公司成为了管理合同的主要责任方，对酒店经营承担着直接的管理职责。

 

但业主与酒店管理公司产生分歧的基本原因还是酒店业绩不佳，或者管理公司内部出现的重大变化。

 

四、 有鲜明行业特点的酒店仲裁

 

酒店案件有一些共同的特点，例如案情盘根错节，证据繁多细碎，业主与管理公司间始终信息不对称等。

 

酒店案件中双方履约及违约往往盘根错节、枝叶相生。从笔者承办过的仲裁案件来看，由于酒店管理工作具体而复杂，酒店业绩不好、酒店管理出问题，那么问题出在哪里，管理问题的出现由于内在因素还是外在因素？业绩不好是酒店经营不好还是行业大环境都不好？这些问题往往充满争议。

 

酒店管理层特别是总经理有两个“婆婆”，一方面总经理及管理层应服从于管理公司的管理，而另一方面这些人员又与业主签署劳动合同，业主发工资。而且对酒店总经理来说，被管理公司派驻酒店属于封疆大吏，管理公司的直接管制多少会因空间的隔离而受到削弱，但同时总经理常驻酒店，和业主朝夕相伴，从工作上、从情感上，很难说不受到业主的影响。这时候如果产生争议，管理公司基本都会抗辩说，管理不好是因为业主插手干涉酒店管理。业主违约在先，导致管理公司无法妥善管理酒店。但从法律逻辑上分析，即便业主确有“干涉”，但业主的“干涉”是在行使监督权还是违约？即便违约干涉，其作用结果是否会真正影响酒店？如果有影响，对酒店是有利还是不利？如果影响是有利的，那么是否又会反证管理公司的管理存在缺失？

 

这些事项在具体案件中十分复杂，通常互为因果，只能通过双方全面举证还原事件本来面目，才能分辨责任。而且从笔者所代理过的仲裁案件看，这会是仲裁庭关注的案件焦点问题之一。

 

为了搞清酒店管理中各种问题的来龙去脉，双方势必要在酒店浩如烟海的各类文档中筛选出有价值的内容作为证据提交，这导致双方提交的证据数量巨大。

 

再有就是业主与管理公司间的信息不对称性。在酒店日常运营中，很多关于酒店的管理文件、规章，管理公司是不会直接交给业主的。因此在笔者承办过的案件中，通常都是在笔者的提示下，业主才发现很多酒店规章制度、检查结果等文件的存在。看到这些文件，业主往往会更加质疑酒店管理水平。

 

五、 留给业主的几个小提示

 

首先，酒店行业的投资回报率还不高，业主在下决心投资酒店项目前，有必要聘请专业顾问机构，对投资酒店的商业可行性做一全面的分析预测，从而让业主心里有数，是否真的要做这个酒店项目？如果决定要做，对未来的投入产出压力有个提前预判准备。特别是投资单体酒店项目，没有其他配套开发回款，会更加考验业主的资金链，需要倍加谨慎。

 

其次，慎重对待管理公司的聘用过程。这既包括业主应对管理公司的经营能力、国内酒店项目的经营状况进行了解，也包括在与管理公司谈判LOI（意向书）及酒店管理合同时，透彻理解合同约定条款，在可能的范围内争取更多权利。目前与国际品牌酒店管理公司谈判管理合同，合同期限动辄十年起，二十年、甚至三十年期限的合同比比皆是。如此长的合作期限，对业主而言是很重要的束缚，同时也大幅加重了违约后的预期利益责任。草率签署的管理合同往往会后患无穷。

 

第三，尊重管理合同的约定。签署合同后，笔者建议业主应严谨的按照合同约定来行使自己的权利，并履行应尽的义务。从《合同法》角度出发，合同一方有同时履行抗辩权及先履行抗辩权，通俗的说就是，如果合同对方没有履行在先义务，或者双方应同时相互履行义务但对方未履行，则本方可援引此项权利作为未履行本方义务的抗辩。联系到笔者上述对于酒店管理责任普遍存在认定困难的问题，业主方应首先避免自身违约情况的发生。

 

最后，重视文件保管及保存证据的工作。这也是笔者在处理酒店案件中经常遇到的问题：业主喊冤枉，确实也真冤枉，但重翻档案就是找不到支持证据，有苦难言。因此建议业主方注意文档的管理和保存，纸质版和电子版文件同样重要，做好每次会议的会议纪要，定期对于酒店经营状况进行汇总。这些信息在未来发生争议时将起到大用。

 

笔者从宏观方面勾勒了国际品牌酒店委托管理行业近期发生争议的几个特点，随后还会针对酒店争议中的一些热点问题通过专项文章进行分析，希望对国内酒店业主了解行业有所帮助。