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环球 : 老牌商事律所的凤凰涅槃
2016年03月21日

采访&撰稿 | 毛姗姗 

来源 | 智合法律新媒体


2016年3月21日,国际知名法律杂志《亚洲法律杂志》(ALB)公布了“ALB 2016年中国实力榜”,共有十家律师事务所入选该榜单,环球律师事务所名列其中。这也是环球在ALB于2015年首次公布该榜单并入选该榜单后,再次入选该榜单。

ALB根据律所过去不同的月度排名、年度法律大奖提名次数和获奖次数、市场反馈等评选出了中国实力榜,在报道中它这样介绍环球入选的理由(如下):

 

“创建于 1984 年的环球律师事务所,是中国改革开放后成立的第一家律师事务所。经过三十多年的发展,该所已成为中国最优秀的大型综合性商事律师事务所之一。”

 

在2016年的钱伯斯榜单中,环球共有9个业务领域获得钱伯斯重点推荐(其中银行与金融、医事法两个领域名列第一等),17名律师上榜。2016年亚太法律五百强(The Legal 500 Asia Pacific)评选中,环球被评为(1)银行与融资、TMT、项目建设与能源领域中国一流的律师事务所以及(2)公司并购、资本市场、争议解决、劳动与雇佣、海商海事、WTO/国际贸易领域中国领先的律师事务所。

 

环球的创立与改制

 

 

环球1984年9月开业时,中国贸促会名誉会长薄一波先生、时任最高人民法院副院长任建新先生、中国贸促会第二任会长王耀庭先生等都出席庆祝。这是中国改革开放后成立的第一家律师事务所。刘劲容律师(现环球律师事务所主任)回忆起他读研时对环球的印象——

 

“当时唯一知道的一家律师事务所就是环球,她最早的业务都是涉外前沿业务,集中了中国律师界的大批精英,被称为律师界的黄埔军校。”

 

在20世纪90年代初期,政府逐步开放了法律服务市场。在1992年,北京市批准设立了6家合伙制律所,包括君合、金杜、中伦、海问、竞天公诚等。此后,环球的人才陆续流失,而且这种情况逐渐加重,不少精英人才选择自己去创办律所,这在某种程度上也影响了其自身的发展速度和规模。

2000年,环球进行改制,将原先的国办改为市场化的合伙制。虽然当时的规模并不大,但得益于十多年来积累的声誉,以及在涉外业务上的积淀,在未来几年内,环球吸引了大量人才加入,包括目前环球管委会刘劲容、张昕、于淼、黄海、张宇、林华伟、李铮七位成员,以及在医事法领域颇有建树的周磊等律师。

16年前的环球,满打满算包括行政人员在内仅20人,待到2006年于淼加入时已经有46人。现在的环球,包括65名合伙人在内,已经有了300多人的规模。这个发展速度和很多联营大所[1]可能并不显著,但是按照内生性成长的速度来看,也不算慢。在后文关于环球分所设立的故事,我们也能看出这家律所成长的基因。

环球从第一天开始就将自己定位于一个综合所,希冀成为行业的龙头。这在改制前和改制后都一致。

 

“我们的定位依然是一个较全面的商务法律事务所。当然也会包括企业的合规和刑事业务。但我们的刑事业务团队主要做法人犯罪、公司白领犯罪,即为我们现有的客户服务,例如客户涉及到的商业贿赂,违反海关规定和税法之类的刑事问题,这些业务领域我们也非常擅长,并且客户对此的需求也非常大。”刘劲容说。

 

业务拓展与差异化竞争

 

 

环球共有8大业务部门,27个业务领域,部门下根据业务类型、分工及业务量大小分为不同的团队。2016年,钱伯斯杂志将环球律师事务所评为在银行与融资、医药与健康领域中国一流律师事务所以及在资本市场(国内发行)、资本市场(香港地区及海外发行)、资产证券化及衍生产品、公司与并购、争议解决、私募股权与风险投资、项目建设与基础设施领域领先的中国律所。

如果说跨境并购领域,银行与融资是环球律师事务所的传统优势,医事法则是环球律师事务所一块新的招牌。自2012年医事法团队初建,短短数年已经达到中国领先地位,连续五年获得钱伯斯榜单第一等。目前团队包括6位合伙人,30几位律师。连续几年被钱伯斯评为医事法第一等律师的周磊说,

 

“我们应该是在中国律所中最早建立专注这一领域的业务团队的。我们获得了医药健康领域相关的所有奖项,并且始终排在第一。目前全球排名前十五位的跨国制药厂中的绝大多数以及其相当部分的国内外领先的其他药品、药械、诊断和医疗服务类企业都是我们的客户,很可能你日常接触到一些药品药剂的生产商都是我们的客户。我们团队有在相关主管政府部门工作十几年的同事,对药监局、卫计委的政策法规的研究都非常深入和前沿,目前也是唯一一家参与到卫计委移动医疗立法的律所”

刘劲容说,“我们环球更喜欢差异化竞争。差异化竞争,即在保持一些传统领域的同时,去发掘一些新的领域,然后在新的领域里迅速的突破,建立领先的专业能力,然后才能迅速地突出自己,占据这个地位。”

 

正如证券业务,属于律所的传统业务,这个市场非常大。对于在这个领域起步稍晚的环球,对此的策略是“咬住和跟跑”。而对于他们的传统强项,如跨境并购、银行与金融,他们采用“巩固扩大”的方式,在把握住老客户的基础上发掘新的需求。

环球怎么实现差异化竞争战略呢?答案是“在传统领域中发现新的需求”。例如银行与金融业务是环球成立伊始的传统业务。但结构性融资和金融衍生品等却是在传统银行业务发展过程中新增的需求,他们抓住这些新领域进行扩大。私募股权与风险投资(PE/VC)和医疗领域都体现了这一点。2015年环球在PE/VC领域做了200多个案子,根据清科研究中心所做的2015年股权投资年度数据统计,这些案子所涉的融资额占全国的10%以上。

在环球已经服务了10年的于淼律师和环球所主任刘劲容都提到,环球律师事务所的一个服务理念是“一站式,全方位(one stop service)”,整个事务所的业务领域覆盖得非常全面。于此同时,每个团队都在其专业领域内非常“精”和“深”,这样才能基于对行业本身的深刻了解、全方位的满足客户各方面的服务需求。

 

刘劲容说,“在我们整个的合伙人团队配置之中,我们一直强调全方位,一站式服务,因为客户在某一个基础需求上可能衍生出更多的法律需求,比如你需要有一个最懂建筑的律师去给你看工地,我马上可以找律师去,你需要一个特别懂进口医疗试剂化合物构成的律师,我可以立刻找同事跟你解释,一个公司从设立到上市整个过程所涉及到的投融资、合规、并购等法律问题都有相对应的业务领域的律师帮你解决。有许多同行的规模比我们大很多,但是环球的每个业务都很精,从事务所的角度来讲,我们可以覆盖的范围是广的,但是我们每个团队真正又是非常精和深的。”

 

环球的文化和价值观

 

 

世上没有相同的两片叶子。纵使人们总是习惯于在各个成功者或成功的公司之间寻找相同点,但谷歌之所以成为谷歌,阿里之所以成为阿里,腾讯之所以成为腾讯,却在于他们不同的文化和基因。律所的成长,条条大路通罗马,但最终被人铭记的一定是她的特殊性,环球也不例外。

环球的周磊律师提到,环球的业务发展跟环球的制度,更重要的是制度背后的文化和价值观息息相关。价值观和文化传承是一家律所区别于其他律所的内核。刘劲容用“成就客户,成就自己”来形容环球的文化。

 

“我们整个事务所所做的任何事情都以服务客户为目标,首先是成就客户,满足和服务好客户,这是我们的宗旨。只有在服务好客户以后,我们自己才可能得以生存和发展。这就要求我们拿出最好、最高的质量去完成客户要求。在这个过程中,一方面律师的专业能力、各方面素质在提升,另一方面律所收入在提升,从而也惠及每一个个体。比其他的同行服务的更好,才可能有发展的空间和进步,这点我们很清楚。”

 

正因为此,怎么选人和怎么设计制度成为环球实现其目标的关键。环球引进合伙人或者晋升合伙人的标准相对较高。除了专业出色和精深,能力和品格也要符合环球的价值观——“正直、简单、阳光”。这通俗的六字非常适用于环球。正如之前所提到的,环球希望能给客户提供全方位的法律服务,这必然涉及到团队的配合。在一个简单的关系中,专业上的精力就可以尽量减少分散到其余“杂事儿”当中。

“我们在选人的时候,非常谨慎。”刘劲容说。这在环球分所主任的选择上体现得相当明显。

 

2002年,环球打算成立深圳分所,并且深圳分所的建立势在必得。然而,当时环球的合伙人心中没有主持深圳分所业务的理想人选。怎么办呢?继续找。“一定要找到合适的人和合适的团队我们才设立。”这在环球合伙人之间达成了共识。

2009年,机会似乎来了。刘劲容得知好友李琤将要从君合离开,便邀请李琤担任环球深圳分所的负责人。

李琤犹豫了,他思考了很久。“我觉得我还没有做好准备。”李琤对刘劲容说。于是,李琤去了深圳另外一家律所。

当时很多人都觉得可惜。可刘劲容倒是很淡然,“他会回来的。”刘这样对环球的同事说。

2年后,刘劲容接到了李琤的电话。“我知道你会给我打电话的。”刘劲容在拿起电话的刹那就说。

2002年-2011年,一共9年。环球等到了她认为深圳分所最为合适的人选,以及李琤的团队。

 

正如西南市场,也让环球考虑设立分所点,但考察了几次之后,至今还没有特别合适的人选。同样,也要等有合适的人选和团队之后再动身。而上海分所的故事也说明了选人的重要性。前几年,上海分所只留下两个合伙人,包括自2003年就加入环球的张宇(现环球上海分所主任)和钟国强(现环球上海分所合伙人)。即使在当时,上海分所也并没有撤离,或在规模小的时候胡乱招人和扩大规模。“人生或事业低谷的时候,一定就是,一个字‘扛’,3个字‘咬牙扛’”,刘劲容说。果然,2009年周磊等人加入后发展至今,上海分所已经有17名合伙人及顾问。

 

“好饭不怕晚。我们始终坚持一定要找到最合适的人,我们不排斥扩张,但心里很明确,该怎么扩张。稳健经营是我们的传统。这也是4大国办律所只有环球生存了下来的原因。”

 

说到环球的制度安排,不得不提到一人,就是环球目前的办公室主任张旸。她2003年加入环球,至今已经13年。在环球非常明确的一点是,专业的人做专业的事儿,干行政的,就负责给律师做好服务,把业务之外的事情全部承担并管理妥帖了,让律师从日常的琐事中解放中来,放更多的时间在业务上。她的低调亲和,让每一位新老同事都感觉到环球大家庭的温暖,以至很多离职很久的员工都还对她及环球念念不忘,这也怪不得新老律师都亲切地喊张旸为“张姐”,足见她在环球的地位和所里的氛围。

 

律所的管理和分配机制

 

刘劲容自2008年成为环球律师事务所的主任。作为管理合伙人,他最主要的任务是两个,一是解决人的问题,二是解决制度和文化的问题。环球的管委会由7个人组成,北京的5位加上上海和深圳分所的两位主任。而且管理合伙人都需要做业务,带团队,当然也要做市场开拓和管理。同时,管委会成员做管理从来没有工资或者津贴,这是从事务所改制以来一贯的传统。

环球在管理方式上采用的是集中管理。日常事务主要由管委会决定,但在重大问题上依然进行民主决策,合伙人一人一票制。管委会由包括各级合伙人在内的全体合伙人投票选出的,投票选得。根据投票取前七名。

颇有意思的是,环球因为倡导“正直、简单、阳光”的氛围,在投票时采用的是当面表决,当面说。

 

“这难道就不会导致部分合伙人碍于情面不好意思说吗?”

“做事情要阳光,什么东西摆在桌面上去谈。反对意见大家一定要听,要鼓励欢迎反对意见。要鼓励大家或者逼着大家把你的反对意见说出来。同时你拿不上台面的想法也就没法提出来了,也就不影响决策了,这个是我们这么多年来坚持的一种文化。如果碍于情面不说,直接影响的是你自己的利益。”刘劲容说。

“这个制度运行很多年了,也是一个传承。整个决策机制也就越来越简单化了,现在。目前大家已经养成了这种阳光决策的习惯和思路,99%以上的人。我个人认为都是以事务所的利益为上。”

 

环球的利润分配机制介于提成制和“Lock Step”[2]中间。合伙人的一部分收入和自己的创收挂钩;事务所的利润有一部分用于分配,也有一部分来作为奖金分配。律师和律师助理拿到的都属于固定工资和奖金,不涉及提成。于此同时,事务所会对对律所有贡献的人进行额外奖励,例如在公共事业上有突出贡献,为律所的荣誉做了贡献也会有相应的奖励。

事实上,环球的分配机制和内在的“专业的人做专业的事儿”的理念紧密相关。

在专业型律师事务所中,永远不需要“万金油”,而是“精”和“深”的法律与行业专家。因而每个加入环球的律师都会选择自己所擅长的领域,并在这个方面单点突破。在这基础上,当同一个客户有不同需求的时候,可以有不同的部门一起合作来服务于同一个客户,从而提升整个律所的问题解决能力和创收能力。各个合伙人之间也能够避免内耗而达到利益最大化。

作为管理合伙人要注意对于合伙人利益的公平分配,或者对律师晋升进行合理的考量。在人员晋升时,环球首先和重点评估的是候选人的品德、专业水平的“精”与“深”,然后才是创收能力。

与其他律所不同的是,环球要求“合伙人必须亲力亲为”,任何人都不例外,包括管委会的每位成员。言下之意,每一个合伙人拿到案子必须亲自动手办,而不能完全交由下面的律师办理。“这样的话能够保证质量能够保障效率,同时能够带团队。这是1984年以来环球的传统,从我们内控的角度来讲,实际是把质量控制和风险控制是完全结合在一起的。”即使是已快60岁的高移风律师,环球律师事务所的元老了,也常常加班到晚上11点,乃至通宵。老一辈的文化传统一直传至现在,这也是保证服务质量的一个方式。

 

人才招聘和培养

 

“我们要确保我们能够招到的是最好的人才。我们在选人的时候我们很挑剔,同时我们不断的优化我们的招聘流程和内部培训机制。”刘劲容说。基本上每个律所都在两种情况下会有招人需求,一是招新进的年轻人,二是有新的业务领域需要拓展时,招收专业人士加入。

 

对于新人,环球会集中在境内外优秀法学院招人,法律基础和教育背景是这家老牌所非常看重的一点,另一个就是专业以外的素质了,比如学习能力和团队工作能力。因此,环球自己设计了笔试、面试的题目,用于考察求职者的逻辑分析能力、外语能力和法学基础理论。让人有些意外的是,在这个标榜个性和独立思维的时代,刘劲容说,环球对毕业生在校的成绩单很看重。这并不是没有道理的。

 

“可能我们比较保守,但从我们的经验来看,在成绩好的一批人里,挑出更理想的未来律师的几率会更高一些。事实结果也更证明了一些。现在很多孩子表现出来很聪明、很机灵,上手快。但是真正能走多远,才是我们所关心的。我们希望的是10年、20年,你都在环球,你在这里成长和贡献。而不是浮躁且本末倒置的人。”

“在年轻人的平均薪酬这方面,我们属于中上水平,相当有竞争力。”

 

先前提到,由于环球要求合伙人对案子或者业务的亲力亲为,因此律师在环球的成长速度相对较快。一方面新人能够很快的接触到案子,另一方面合伙人能够对新人进行指导。因为培养新人也符合律所的长期的目标。这也使得在环球律师事务所工作经验的折算非常高,在其他单位的5年工作经验在环球可能只能算3-4年。

在新的领域引进人才时,环球同样也会倾入大量资源投入。以便于团队在新的领域能够迅速突破,形成新的业务领域和增长点。

当然,每家律所都会有发展过程中的痛点。对于环球而言,较高年级律师的流失率和律师助理的流失,也是管理者“颇为头疼”的问题,一些培养多年的律师被环球的客户挖走。当然,这首先是客户对环球及其律师的认可,其次,即便离开了环球,从乙方到甲方的跳跃对环球而言也不是那么大的损失,对于个人的职业发展也无可指责。毕竟每一个培养出来的人才都是心头肉。在这一点上,是许多律所都存在的问题。

 

未来的展望

 

对于环球未来的发展,刘劲容非常有信心,不仅是环球最近几年在几个业务领域都表现出强劲的势头。更主要的是,他提到,环球是“红圈”律所[3]中最早完成新老交替的律所。

 

“环球的文化传统及价值观是我们最大的一个特点,也是我们的生命力所在。环球30多年来,经过低谷,如今又恢复到原来的行业地位,并且已经完成了管理层的新老交替。”

“我们的年轻化是我们的优势, 我们的主打力量是40岁,就是我们这批人。目前我们很多的同行的主打力量还是第一批创始人,年龄层在50-60之间,正面临着新老交替。今天的环球是这样,那5年以后,我敢说更好。只要坚持我们的核心,抵制住短期利益的诱惑力。我们会离环球的终极目标更近一步。”

 

值得一提的是,在很多同行都为如何建立退休制度、如何保证元老级人物退休后还能从事务所获得收入而费尽心思的时候,高移峰、杨培云、林小龙、邢修松等环球元老级合伙人从来没有要求建立退休制度,甚至从来都没有主动提及过这个事情。这显示了这些元老级合伙人的宽广胸怀和把“环球”打造成百年品牌的决心。

不知是巧合还是必然。就笔者采访的几家律所除环球之外,君合、汉坤、通力都倡导自生长。虽然此前在实践中,(可能除君合外)其他3家所都曾遇到过“规模小”的质疑。但是这几家律所都坚持服务质量才是优质和高端律所做大做强的生命力所在。环球并不拒绝任何扩大规模的机会,但是也非常慎重地在合并时进行考量。朝着自己的目标,走一条适合自己的路,在正确的时间,做正确的事儿,这才可能是一家律所走向成功的前提。

 

注:

[1]指“瑞士法人结构”下的联营。在“瑞士法人结构”(Swiss Verein Structure)下,各个加盟律所在同一名称下都保持一定程度上的独立性,相互不存在委托代理法律关系,不用为社团内的其他成员的债务或责任承担连带责任,整个Verein内部分权管理,分散控制,各自为政(decentralized),只接受成员单位所在国的法律管辖。

[2]即锁死等级制。起源于英国,将律师分成不同的等级,根据记点来进行利益分配。

[3]指金杜、中伦、君合、方达、竞天公诚、环球、海问、通商8家律师事务所。